El gestor como garante del proceso proyectual

El gestor como garante del proceso proyectual

2 experiencias, 1 propuesta

Hay dos experiencias a las que vengo dándole vueltas hace tiempo desde que empezamos a dar Gestión de Proyectos en FADU-UBA.

Una es personal y tiene que ver con uno de los últimos proyectos en grupo que hice en la carrera. Éramos un equipo en el que yo era la única mujer y, por las características del proyecto y del grupo, mi rol se fue configurando de manera bastante natural alrededor de la gestión: planificar tareas, definir prioridades y sostener el seguimiento de lo pendiente.

Si bien la gestión de proyectos aparece como disciplina a principios del siglo XX y quizás hoy con el alcance de las metodologías ágiles la gestión parece estar en boca de todos, en ese momento como estudiantes para nosotros esa función no tenía nombre o no teníamos las herramientas para ponerla en práctica más que de manera intuitiva.

Ese año al no poder enunciar la gestión formalmente sentí durante todo el trabajo que mis compañeros interpretaban mi rol como una actitud o una forma de ser dominante o de imposición. Entre nosotros, me hacían saber que pensaban que era una mandona.

La otra experiencia aparece varios años después desde el otro lado del aula y tiene que ver con algunos equipos de estudiantes que tenemos en Proyecto Final que nos acercan a lo largo de los años, una y otra vez, dificultades muy similares: problemas para organizarse, para tomar decisiones, para definir hitos, para sostener el proceso en el tiempo.

Durante el 2024, conversando uno a uno con los integrantes de un equipo que no lograba avanzar en su proyecto, nos dimos cuenta que no faltaba capacidad técnica ni ideas. Lo que hacía que el grupo diera dos pasos hacia adelante pero después tres para atrás era la ausencia de una estructura que ordenara el trabajo colectivo.

Sobraban conflictos relacionados con las matrices y modelos para la toma de decisiones. ¿Quién y cómo se decidía? ¿Quién controlaba que se ejecutaran las tareas? ¿Cómo se definían las estrategias? Lo que le pasaba al equipo era que coexistían integrantes que de manera implícita ejercían el mismo rol de gestión pero tensionando hacia direcciones opuestas.

Entre esas dos experiencias, separadas por años y por roles distintos, aparece una pregunta común: qué pasa cuando una función necesaria no está nombrada. Y a partir de ahí una propuesta: pensar la gestión no como una actitud personal ni como una forma de imposición, sino como un rol proyectual que necesita ser enunciado, reconocido y legitimado.

Hay funciones que cuando no están nombradas se vuelven incómodas. No porque estén mal ejercidas sino porque carecen de un marco que las legitime.

En el caso de mi experiencia en esa cursada esa función no tenía nombre. Lo que hoy casi quince años después identificaríamos sin dudar como gestión, en ese momento era interpretado como control o regulación. Las tareas se ejecutaban, el proyecto avanzaba, pero había un malestar en el grupo porque la gestión del proceso no era algo explícito. Aparecía o se entendía como una voluntad o interés personal y no como una necesidad del proyecto.

Con el tiempo entendí que el conflicto no estaba en el rol, sino en su invisibilidad. Creo que cuando no encontramos palabras para nombrar una función, no entendemos del todo su alcance y tendemos a sospechar o desconfiar de quien la ejerce. Se carga de intencionalidades que muchas veces no existen y se generan resistencias innecesarias. No es que alguien quiera imponer su criterio: alguien está haciendo un trabajo que el equipo necesita y que no siempre sabe reconocer.

Nombrar roles no es burocratizar el trabajo proyectual. Es una operación de diseño. Poner en palabras qué hace cada integrante ordena el proceso, distribuye responsabilidades y desactiva conflictos que no son personales, sino estructurales. Cuando alguien organiza tiempos, articula decisiones o asigna tareas sin que el rol esté explicitado, la gestión se confunde con imposición.

Cuando el rol existe, la misma acción se vuelve legítima y necesaria.

Muchas veces en el campo del diseño la gestión suele quedar relegada frente a dimensiones más visibles del proyecto. Sin embargo, ningún proceso complejo avanza sin una estructura que sostenga decisiones, tiempos y vínculos. Gestionar no es imponer ni controlar: es anticipar, coordinar y sostener el proceso para que las ideas se transformen en acciones concretas. Es un saber proyectual específico que requiere sensibilidad, lectura del equipo y manejo fino de las relaciones.

Por eso, durante 2025 en Proyecto Final decidimos experimentar con poner todo esto en palabras y trabajamos con roles definidos y explícitos que hicieran visible la complejidad del trabajo colectivo: cada equipo tuvo un investigador, técnico, formalista, comunicador y gestor. Cada rol corresponde a una dimensión distinta del proyecto y ninguna es prescindible.

El investigador construye el estado de la cuestión y formula preguntas pertinentes. El técnico comprende materiales y procesos productivos. El formalista trabaja la forma y la representación. El comunicador organiza y jerarquiza la información. Y el gestor articula todo el ecosistema.

En particular el gestor cumple una tarea clave: comprender el proyecto en su totalidad. Organiza cronogramas e hitos, define y explora metodologías, articula con otras asignaturas y realiza el seguimiento permanente del equipo. No decide por encima de los demás ni impone contenidos. Garantiza que el proyecto avance, que las decisiones se tomen a tiempo y que las miradas convivan sin desordenarse.

Nos sorprendió para bien que los estudiantes se apropiaran de estas categorías e incluso las llevaran a otras asignaturas. Construir un léxico común y sintetizar en pocos términos muchísimas de las acciones que llevan a cabo permitió disminuir los conflictos, legitimar tareas antes invisibles y aprender a trabajar de manera más profesional.

Aprender a diseñar no es solo proyectar objetos o sistemas. También es aprender a trabajar con otros, a nombrar responsabilidades y a reconocer saberes distintos. El lenguaje no es accesorio: nombrar es dar entidad. Y dar entidad habilita prácticas más claras, más eficaces y me gustaría pensar que en algún plano más justas.

No es imponer.
Es gestionar.